ייעוד היחידה הנו קידום הייצוא של מערכת הבריאות הישראלית, בשילוב עם הממשלה, מערכת הבריאות והתעשייה, לצורך העצמת משאבי מערכת הבריאות ושיפורה, פיתוח הידע, המחקר והתשתיות בתחום הבריאות בישראל.

​

מערכת הבריאות הישראלית היא בין המובילות בעולם והיא בעלת יכולות מוכחות בתחום ניהול שירותי הבריאות והחדשנות. יחד עם זאת, היא נמצאת במחסור מתמיד של משאבים. כדי לחזק את האיתנות הפיננסית של המערכת ולממש את יתרונה היחסי של ישראל בתחום הבריאות, משרד הבריאות הקים מנהלה שתרכז את העיסוק בייצוא בריאות ותממש את הפוטנציאל של מדינת ישראל להוות שחקן מרכזי בתחום ייצוא הבריאות הגלובלי ע"י מסחור יכולותיה. כך תוכל מערכת הבריאות הישראלית לייצר מקורות הכנסה חדשים ולהשאר בחזית החדשנות והפיתוח העולמית.

​

המנהלת מתמקדת בארבעה תחומים עיקריים:

1. שיווק יכולת הבריאות של ישראל בעולם

2. טיפוח יכולות הייצוא של הגופים השונים (בדגש על גופים ציבוריים)

3. ביצוע פרוייקטים של ייצוא בינלאומי

4. פיתוח פלטפורמות עבודה בין ממשלתיות שיעניקו יתרון למערכת הבריאות הישראלית מול שחקנים אחרים, זאת בדומה למודלים שפותחו במשרדי ממשלה אחרים (בטחון, חקלאות) אשר תמכו בגידול משמעותי בהיקף הייצוא.

​

תוך שנתיים מהקמת המנהלת, היא כוללת כיום צוות של 9 עובדים ומספר יועצים.

במהלך השנה האחרונה גובש והושק המותג Healthcare Israel ונחתמו שבעה הסכמים בינלאומיים לקידום פרויקטים עם  מדינות זרות.

בנוסף, יצאו לפועל שלושה סקרי עומק למיפוי צרכים ופערים במדינות יעד בתחומי המוכנות לחירום ובתחומי הבריאות הדיגיטלית. עבור הסקרים התקבלו הכנסות בהיקף של כ-200 אלף דולר.

כעת פועל משרד הבריאות להסדרת המבנה הארגוני והתאגידי של הפעילות לטווח הארוך.

ככלל, מנגנון הפעולה שאימצתי הוא התנסות בשטח ולימוד מתמיד "תוך כדי תנועה". האתגרים בהקמת הפעילות רבים ומודל הפעולה חדשני, בממשלה בכלל ובשירותי הבריאות בפרט, הוא לא נוסה מעולם והוא מחייב חשיבה עסקית בתוך הממשלה. התוצאה הייתה שרבים מהשחקנים הרלוונטיים - משרדי ממשלה, ארגוני מגזר עסקי וארגוני בריאות כאחד - היו סקפטיים לגבי המיזם או פסיביים מבחינת הנכונות לקדמו.

​

הבנתי שעל מנת להצליח צריך לגייס תמיכה על-ידי דברור ותקשור החזון ותמונת המצב העתידית אליה ניתן להגיע - מצד אחד, ומצד שני לייצר הצלחות ולהדגים שהמודל יכול לעבוד. ככל שהצטברו הצלחות קטנות בשטח ברוח החזון וברוח מודל הפעולה - כך התרבו התומכים והמסייעים.

בין היתר גיבשנו ועדת היגוי לאומית המורכבת מכל בעלי העניין, לה הצגנו את המהלך ואת החזון טרם היציאה לדרך ובו זמנית בנינו שותפויות עם מכון הייצוא, משרד הכלכלה ומשרד החוץ סביב פרויקטים קונקרטיים.

​

לאורך כל הדרך הקפדתי על מיפוי בעלי העניין, כולל מידת הכוח וההשפעה שיש להם, כדי לזהות את מי חשוב לרתום ומי אינו מאיים על המיזם גם אם הוא מתנגד לו.

קליטת העובדים לצוות הייתה מאתגרת במיוחד ובמהלך השנה וחצי הראשונה של העבודה עזבו שלושה מתוך ארבעת העובדים הראשונים שנקלטו בצוות.

במהלך הדרך גיליתי כי העבודה בסביבה חדשנית ומלאת אי-ודאויות, תוך הצורך לתת מענה לאתגרים שאין עבורם "פתרון בית-ספר" מחייבת עובדים בעלי אופי מתאים. עובדים כאלה היה קשה למצוא: חלק מהעובדים שהתאימו "על הנייר" מבחינה מקצועית, מבחינת הרקע ומבחינת הניסיון התגלו בדיעבד כלא מתאימים לסביבה הארגונית ולצורת העבודה של סטארט-אפ בתוך הממשלה.

היום, שנתיים וחצי לאחר תחילת הפעילות, אני שמח להגיד שיש צוות מגובש ואיכותי שמבצע את משימותיו בצורה מעוררת השראה.

ההשתתפות בתכנית העמיתים והחברות ברשת "מעוז" תרמו רבות למיזם.

ראשית, בעצם ההחלטה לצאת לדרך. החשיפה לאתגרים מעוררי ההשראה שחברי לתכנית התמודדו איתם היא זו שנתנה לי את הכוח והתעוזה לצאת למהלך.

שנית, במסגרת תכנית 'המעיז' קיבלתי ליווי אישי מותאם לצרכיי ולצורכי הפרויקט שהובלתי, כולל מסגרת רעיונות וכלים שסייעו לי להתמודד עם חלק מהאתגרים. החשיבה הרשתית וההבנה של הכוח הטמון ברשת סייעו לי בגיוס עובדים ויועצים שסייעו בקידום הפרויקטים. בנוסף יכולתי להיעזר וללמוד מעמיתים שנתקלו במצבים דומים בתחומים אחרים או בעלי מומחיות בתחום שלי. במספר מקרים, האמון שנרקם בין חברי הרשת אפשר קשב רב יותר במשרדי הממשלה או בגופים ציבוריים בהם היה חבר רשת שסייע בקידום מהלכים מול אותם ארגונים.