מערכתי שמחייב שילוב ושת"פ מתמשכים של כמות שחקנים נכבדת ללא יכולת להראות להם הישג ממשי מידי - הרי תמונת הניצחון שהמיזם יוכל להראות לכולם רחוקה בכמה שנים טובות משלב ההתחלה. זאת אומרת שחוויתי אתגר הסתגלותי מהמעלה הראשונה שחייב אותי כבר בתחילת הדרך לייצר עבודה הסתגלותית בקרב קהל הצרכנים של הפרויקט בתוך שירות המדינה לרבות בתוך הנהלת נציבות שירות המדינה. בהתאם לזאת נעתי בין שלוש זירות פעולה מרכזיות: ייצור שפה משותפת והבנה אודות הערך הציבורי שייצא למשרדי הממשלה מן הפרויקט; הפעלת מנופים ורתימת שחקנים מתוך ומחוץ למערכת על מנת לייצר דחיפה ולגיטימציה למהלך; איגום וגיוס המשאבים שהובטחו למהלך ותחילת יצירת תשתיות בשטח הנשענות בחלקן על תשתיות קודמות וחלקן על חדשות לחלוטין מכיוון שהן נובעות מתפיסת הפעלה חדשה.

עד שהאגף הוקם מדובר היה בפרויקט שנמצא במיזם משותף עם עמותת ידידי עתידים. ועדת ההיגוי שהגתה את תכנית הצוערים במתכונתה הנוכחית שינתה את הפרויקט בארבעה ממדים: ראשית, הוחלט שהממשלה תיקח אחריות בלעדית, מלאה וישירה על המהלך של בניית עתודה ניהולית בתוך שירות המדינה; שנית, שהצוערים יגויסו כעובדי מדינה מהיום הראשון שלהם בתכנית; שלישית, הוחלט לעבות את מתכונת תקופת ההכשרה כך שנדבך ההכשרה המעשית יגדל בהיקפו וכן הנדבך האקדמי של התכנית ישתנה מתואר ראשון לתואר שני; ולבסוף, הוחלט שאוכלוסיית היעד של הפרויקט תתמקד לא רק בחבר'ה מצטיינים מהפריפריה הגיאוגרפית והחברתית אלא בכלל בפריסה ארצית מבלי לשכוח כמובן את הדגש לייצוג וגיוון כלל המגזרים וצורות ההתיישבות בחברה הישראלית. בהתאם לזאת, זה הצריך הסתכלות מחודשת על שלל מרכיבי האיתור, המיון, ההכשרה, ההשמה ורשת העמיתים הנדרשים להקמת המתכונת המחודשת, תוך יציקת תשתיות תוכן, לוגיסטיקה, ת"ש ושכר שמתכתבות עם האפקטים שאנחנו מעוניינים להשיג. תשתיות אלו עוצבו ויושמו כך שהן ישרתו נאמנה את הייחודיות והחדשנות שהמהלך מבקש לייצר בתוך שירות המדינה, ומצד שני היה צריך לשמור כל הזמן שהן לא יחרגו יתר על המידה מן הקיים והמקובל בתוך שירות המדינה – אחרת פיתוחן פשוט ייבלם ע"י מספיק גורמים שינצלו הזדמנות לעשות כך משלל סיבות. 

היום אנחנו ניצבים בפני האתגר הגדול הבא: מעבר משלב ההקמה לשלב המיסוד. עד עכשיו היינו מרוכזים בשלב הראשון שזה הקמת התכנית ותהליך ההכשרה, יחד עם צוות ההכשרה של התכנית והסגל האקדמי. כיום, כאשר הצלחנו להרים את הג'מבו לשמיים וטיפסנו לגובה שיוט יציב, אנחנו מתפנים לחשוב על איך ממשיכים לתדלק את המטוס כך שיטפס לגבהים חדשים ומבחינתנו הדלק למהלך טמון בסופו של יום בבוגרים –כפרטים וכרשת עמיתים שמצליחה לייצר שינויים לטובת החברה והמדינה.

"אתה חוזר בצורה אחרת מהחודש הזה כי יש לך זמן להיטען בתכנים, באנשים, ברעיונות, ובהתאם גם זמן לחשוב באופן מזוקק, מרוחק ובשל כך גם בריא על האתגרים שאתה מנהל ביום יום. ככה יוצא שבהפוך על הפוך ההתרחקות מהשגרה מקרבת ומחברת אותך בצורה שונה למהות העשייה שלך ביום שאחרי"

בהתאם לזאת השלב הבא הוא למקד את משאבי הניהול, הזמן, כוח האדם, התקציב והלוגיסטיקה בבוגרים. זאת לצד תהליכי איתור, מיון, הכשרה והשמה ראשונה. לצורך כך נדרשת התאמה של מבנה שמשרת את האסטרטגיה. לכן בטווח הבינוני והארוך מנעד התפקידים באגף נדרש להתרחב, וכך גם מבנה ואורך תקופת ההכשרה כך שיתמכו באופן מיטבי את פועלה של רשת העמיתים – כקבוצה וכפרטים.

​

אתה יכול לספר לנו על הישג אחד שאתה מאד גאה בו?

מטבע הדברים יש כמה וכמה ובשלל זירות בהם האגף עוסק. אבל אם צריך לבחור באחד ספציפי שעונה על עיקרי השינוי אותו אנו מבקשים להביא לשירות הציבורי, אז זה קשור ליכולתנו לייצר מודל השמה בר-קיימא ובר-שכפול שנקרא "חליפה אישית בפריסה רשתית". מודל ההשמה מבוסס מצד אחד על ראיה מערכתית חוצת-משרדים של הצרכים, ועל מיפוי תקופתי של המשימות והאתגרים הממשלתיים, של צמתי ההשפעה מערכתיים, ובהתאם לכך, של הצורך בחיזוק ממשקים בין יחידות ממשלתיות שונות, זאת בניגוד לצרכי המשרד הבודד. הרי כיום ידוע לכל שניהול והובלה של תהליכי שינוי, כמעט ואינם מתקיימים באחריותה או בסמכותה של יחידה ממשלתית בודדת אלא ע"י פעולה מתואמת של יחידות שונות.

הצד השני של המודל מבוסס על התאמה מיטבית בין צרכי המערכת לבין תחומי הלהט וחוזקות הצוערים ברמת הפרט, במגמה למקסם את פוטנציאל תרומתם לשירות המדינה. הצוערים המשתתפים בתכנית מגיעים ממגוון דיסציפלינות ומרביתם בעלי רקע של עשייה וניסיון מקצועי קודם. רקע זה מכוון את הצוערים להשמה פוטנציאלית בתחומים ובמשרדים מסוימים, אך התאמה זאת מהווה נקודת פתיחה בלבד לשיקולי ההשמה. תהליכי ההערכה והפיתוח האישי שעוברים הצוערים באופן שוטף במהלך שנות ההכשרה, מאפשרים התאמה מושכלת יותר בין כל צוער לבין צרכיה של כל יחידה ממשלתית כך שנצליח לאתר את סביבת העבודה המיטבית שתאפשר לצוער להביא לידי ביטוי את כישוריו וחוזקותיו האישיים; לאפיין את תחומי הלהט של כל צוער ולאתר יחידות ממשלתיות העוסקות בהם; ולבסוף לנסות ולהצביע לבוגר על אפשרויות לתחנות השמה משמעותיות נוספות במסלול השירות שלו בהתחשב בתחום השכלתו וניסיונו המצטבר. במסגרת המודל הושמו בארבע השנים האחרונות 107 בוגרים בלמעלה מ- 25 משרדי ממשלה ויחידות סמך ממשלתיות במגוון רחב מאוד של אגפים בחתך של 6 אשכולות תוכן.

אני זוקף זאת לזכותנו כהישג בגלל שהמודל מקבל פידבק חיובי ביותר מממונים, חונכים ובוגרים במחקר ההערכה המעצבת שקיימנו השנה במלאת 7 שנים להחלטת ההמשלה על הקמת התכנית. הממצאים מצביעים על כך שאנו ממצים את פוטנציאל ההשפעה והתרומה של התכנית לשירות המדינה באמצעות פריסת בוגרי התכנית ביעדים הפועלים במקביל או בשיתוף פעולה להשגת יעדים ממשלתיים משותפים. כך למשל הבוגרים תורמים לקיצור טווחים בין יחידות ממשלתיות ולהגברת התיאום ביניהן, ובסיטואציות של מחלוקת מקצועית – אף מסייעים לעיתים כמגשרים וכמתווכים לקידום החלטה מושכלת.

​

מה הביא אותך לשירות הציבורי?

בעיקר הצורך להיצרב בחוויה של מה זה 'להשפיע מבפנים'. תמיד עסקתי בהקמה ופיתוח של מיזמים עם גוון ציבורי, בעיקר בתחום פיתוח הון אנושי, אבל מחוץ למערכת. לפני התפקיד הנוכחי הייתי סמנכ"ל מכון ראוּת, שזו פלטפורמה ייחודית וחדשנית שנועדה לתמוך בתהליכי חשיבה ואסטרטגיה לקהילה של גורמים בעמדות מנהיגות, סמכות והשפעה במרחב הציבורי. הבחירה שלי להגיע לתוך השירות הציבורי נבעה מתוך ההבנה שמי שרוצה לנהל מערכות מורכבות ורחבות היקף, חייב להיחשף ולפעול בתוך המערכת הציבורית עצמה. בוודאי אם רוח השליחות הציבורית טבועה בו. היום, כתוצאה מהניסיון הנלמד מכישלונותיי והצלחותיי, אני מאמין גדול בכישורים ובמטען המקצועי שמנהל בשירות הציבורי צובר במהלך השנים. לדעתי, ניהול טוב בשירות הציבורי מצריך פרקטיקות מורכבות של הובלת שינויים שאחר כך יכולות לייצר למנהל מקדם ערך משמעותי באופן מהיר יחסית ואפקטיבי גם במגזרים אחרים אליהם ידלג במסלול הקריירה שלו. לעומת זאת, אני חושב שמנהל מוצלח מהמגזר הפרטי שמגיע לתוך המערכת הציבורית יתקשה לייבא וליישם תוך זמן סביר את הפרקטיקות הניהוליות שרכש במגרש הקודם ממנו הגיע, בעיקר בגלל הפיצול בין סמכות לאחריות במערכת הציבורית.

אתה יכול לספר לנו קצת על החוויה בתכנית ווקסנר למנהיגות בכירה?

ההחלטה שלי ללכת לתכנית וקסנר למנהיגות בכירה נחלקת לשניים:

ראשית, החשיבות של קבוצה המונה כ-40 בכירים בשירות הציבורי הכללי שמגיעים מסוכנויות שלא בהכרח עם כולן יוצא לי להתחכך ביומיום וניתן ללמוד מהם רבות. לזאת אפשר להוסיף את העובדה שהניסיון מלמד שחלק מן הקבוצה צפוי עוד להמשיך ולהתקדם לראשות המערכות מהם הם מגיעים ולכך שבכל שנה נוספים לרשת הבכירים עוד כ-40 משרתי ציבור ממגוון עיסוקים וארגונים.

​

שנית, הרצון להיצרב בחוויה משמעותית ומעצבת של ניתוק מהשוטף למשך חודש שלם בבית הספר קנדי לממשל באוניברסיטת הרווארד. הניתוק הזה הוא כמובן מאד קשה כי הוא כולל גם ניתוק מהמשפחה אבל מצד שני יש לו גם תועלת גדולה מאד. השילוב של הניתוק הזה, עם קבוצת עמיתים של מנהלים בכירים עמה יש לך את היכולת לחלוק את המצוקות וההזדמנויות שניצבות בפניך, עם המרצים והמתודות של הרווארד, ועל כך צריך להוסיף את התשתית שמספקת קרן וקסנר שאינה חוסכת גם בפרטים הקטנים היומיומיים – כל אלו מייצרים חוויה חד פעמית, תורמת וייחודית. אתה חוזר בצורה אחרת מהחודש הזה כי יש לך זמן להיטען בתכנים, באנשים, ברעיונות, ובהתאם גם זמן לחשוב באופן מזוקק, מרוחק ובשל כך גם בריא על האתגרים שאתה מנהל ביום יום. ככה יוצא שבהפוך על הפוך ההתרחקות מהשגרה מקרבת ומחברת אותך בצורה שונה למהות העשייה שלך ביום שאחרי. עבורי היה מדובר בחודש שלם של אופוריה שנבעה מההרגשה של 'עכשיו תורי'. למעשה אני לא זוכה ביומיום הרגיל שלי למה שהפרויקט שאני עומד בראשו מעניק לאחרים – ליווי ופיתוח אישי וקבוצתי – והנה למשך חודש הפיתוח האישי והמקצועי שלי נמצא במרכז, וזה מאד משמעותי.

כמי שעוסק בהכשרת הדור הבא של מנהיגים בשירות הציבורי, מה לדעתך התכונה הכי חשובה למי שרוצה להיות משרת ציבור?

אני חושב שהמתכון המנצח למשרת ציבור זה שילוב של שתי תכונות אופי: אומץ ויכולות הסתגלות. למה אומץ? כי משרת ציבור צריך לדעת לקחת סיכונים, להחליט על דברים שהוא מפחד שהתגובה עליהם תעורר התנגדות, אומץ לקבל החלטות בזמן, לעמוד על עקרונות מקצועיים כמו גם לדעת ללכת לפעמים בניגוד לאינסטינקט הבסיסי ולומר לא או להיות פרגמטי יותר. לצד זאת, משרת ציבור חייב להיות בעל יכולות הסתגלותיות – מי שרוצה לשנות חייב לדעת גם להשתנות. מי שרוצה להוביל בשירות הציבורי נמצא בביזנס של שינויים שבבסיסם ערכים, תפיסות, סדרי עדיפויות ותבניות ניהול אליהם קיים צורך להסתגל במידה וזיהית סופסוף שהמציאות סביבך השתנתה.

מה הערך שאתה רואה במהלך של עתודת לישראל?

בסופו של יום, הדבר המשמעותי ש'עתודות לישראל' יכול לעשות זה ליצור קבוצות הובלה שעסוקות לילות כימים בשיפור איכות החיים של הציבור בישראל. זה רחוק מלהיות סיסמא. ישראל חברה ב-OECD, ארגון שנתן סימנים בהגדרה 'איכות חיים' ולמעשה גיבש 11 מדדים שיכולים להיתרגם ל-11 תכניות עבודה של קבוצות הובלה משותפות מקרב המיזמים הנכללים ב'עתודות לישראל'. 'עתודות לישראל' היא התשומה, שיפור עבודת הממשלה היא התפוקה ושיפור איכות החיים בישראל היא מדד התוצאה ובהתאם הערך וההצלחה.

​

בהקשר זה, אני חושב שאחד המהלכים המשמעותיים יכול להיות שכפול מודל ה'חליפה אישית בפריסה רשתית' לכלל 'עתודות לישראל'. כאמור, במודל ההשמה של הצוערים לשירות המדינה, אנחנו מסתכלים על הסוגיות האסטרטגיות אשר מונחות על שולחן העבודה של הממשלה בגישה על-משרדית ולא בהכרח באיזה משרד ממשלתי חסר כוח אדם. אחר כך אנחנו ממפים את היחידות שעוסקות בסוגיות האלה, וגם את הממשקים שנדרשים על מנת לקדם אותן, ואז אנחנו מתרגמים את זה למפת השמה. השלב הבא הוא לשלב שיבוץ של אנשים איכותיים וכישרוניים מכלל התכניות, הדרגים וסוכנויות הממשל שנמצאים במקום הנכון, בזמן הנכון וסביב משימות לאומיות כדי לקדם שינוי לטובת החברה והמדינה.